可即便是“友情價(jià)”，六個(gè)人的工資加起來，每個(gè)月也是一筆驚人的開銷。
而且，后續(xù)還有自已要開發(fā)的個(gè)性化推薦系統(tǒng)，服務(wù)器的費(fèi)用，也將會(huì)是一筆天文數(shù)字。
這點(diǎn)錢，按月發(fā)，也撐不了多久。
他突然覺得自已像個(gè)窮人。
一個(gè)揣著一百多萬現(xiàn)金的窮人。
快看網(wǎng)。
這個(gè)還躺在服務(wù)器里的簡(jiǎn)陋網(wǎng)站，必須盡快把利潤(rùn)做起來。
否則，它賺錢的速度，可能還趕不上給這群大佬發(fā)工資的速度。
那可就成了天大的笑話。
當(dāng)然，問題不僅僅是錢。
他招來的這六個(gè)人，是六頭猛虎。
個(gè)個(gè)都是技術(shù)圈里眼高于頂?shù)闹鲀骸?/p>
想讓他們安安分分地湊在一起干活，而不是相互內(nèi)耗，甚至把自已這個(gè)老板架空，絕不是一件容易的事。
必須從一開始，就用一個(gè)絕對(duì)權(quán)威的框架，把他們牢牢地框住。
讓他們知道，誰(shuí)才是這里真正說了算的人。
權(quán)威，不是靠嘴巴喊出來的。
也不是靠砸錢收買人心就能建立的。
尤其是在這群技術(shù)天才面前，你必須拿出讓他們心服口服的東西。
他需要兩樣?xùn)|西。
一份公司的組織架構(gòu)圖，以及配套的管理規(guī)章。
一份快看網(wǎng)未來的產(chǎn)品技術(shù)架構(gòu)方案。
前者，是圈住猛虎的籠子。
后者，是讓猛虎們看到未來、并愿意為之奮斗的鮮肉。
夏冬的指尖在書桌上輕輕敲擊著，發(fā)出規(guī)律的“叩叩”聲。
他的大腦在飛速運(yùn)轉(zhuǎn)，搜索著后世那些互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的管理經(jīng)驗(yàn)。
OKR？
KPI？
扁平化管理？
事業(yè)部制？
這些詞匯在他的腦海中閃現(xiàn)，卻又都覺得不完全適用。
生搬硬套，只會(huì)水土不服。
他需要的是一套為自已目前這個(gè)“六人技術(shù)天團(tuán)”量身定制的方案。
既要能發(fā)揮出每個(gè)人的最大潛能，又要能讓他們形成合力，擰成一股繩。
最重要的是，要能體現(xiàn)出自已這個(gè)“老板”的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位。
他拿起桌上那部黑色的、充滿了未來科技感的華遙Mate 90 Pro。
解鎖。
他點(diǎn)開了那個(gè)熟悉的圖標(biāo)——【豆包】。
手指在虛擬鍵盤上飛快地敲擊，沒有發(fā)出任何聲音，只有一連串的文字流淌在屏幕上。
“2008年的我，現(xiàn)在有一個(gè)初創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)公司，團(tuán)隊(duì)構(gòu)成如下：我（創(chuàng)始人），六名頂尖技術(shù)專家，一名市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)（王鵬飛）。”
“我需要一套適用于當(dāng)前階段，并具備未來擴(kuò)展性的公司組織架構(gòu)和管理規(guī)章制度。”
“要求參考2025年最先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理思想，但要剔除掉不適用于2008年國(guó)情和團(tuán)隊(duì)規(guī)模的部分。”
“核心目標(biāo)：確立我的絕對(duì)權(quán)威，實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同，激發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力。”
夏冬打完最后一行字，點(diǎn)擊了發(fā)送。
手機(jī)屏幕上，豆包的對(duì)話框里，那個(gè)小小的光標(biāo)閃爍了幾下。
幾乎沒有任何延遲。
一篇結(jié)構(gòu)清晰、邏輯嚴(yán)密的文檔，如瀑布般在屏幕上展開。
《快看科技初期組織架構(gòu)及管理準(zhǔn)則》
一、 核心理念：
精英驅(qū)動(dòng)： 保持小而精的核心團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人都是自已領(lǐng)域的絕對(duì)專家。
數(shù)據(jù)導(dǎo)向： 一切決策以數(shù)據(jù)為依據(jù)，避免主觀臆斷。
敏捷開發(fā)： 小步快跑，快速迭代，快速試錯(cuò)。
二、 組織架構(gòu)：
創(chuàng)始人/CEO（夏冬）： 擁有最終決策權(quán)，負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品方向、資源協(xié)調(diào)及最終拍板。
技術(shù)委員會(huì)： 由六名技術(shù)專家組成，陸奇擔(dān)任首席架構(gòu)師，陳默擔(dān)任首席工程師。委員會(huì)負(fù)責(zé)技術(shù)方案的評(píng)審、討論與攻堅(jiān)，但最終技術(shù)路線選擇權(quán)歸屬CEO。
項(xiàng)目小組制： 打破部門墻，根據(jù)具體項(xiàng)目組建臨時(shí)小組。例如，初期可設(shè)立“推薦算法核心組”、“頁(yè)面體驗(yàn)優(yōu)化組”、“數(shù)據(jù)抓取與清洗組”等。
運(yùn)營(yíng)部： 王鵬飛（負(fù)責(zé)人），初期負(fù)責(zé)內(nèi)容運(yùn)營(yíng)、社區(qū)管理及市場(chǎng)推廣。
三、 管理規(guī)章：
目標(biāo)管理（OKR精簡(jiǎn)版）： 公司每季度制定一個(gè)核心目標(biāo)，各小組及個(gè)人制定相應(yīng)的關(guān)鍵結(jié)果。強(qiáng)調(diào)目標(biāo)對(duì)齊，而非強(qiáng)制考核。
周會(huì)制度： ……。
代碼規(guī)范與審查： ……。
文檔文化： ……。
……
夏冬一字一句地看著。
他的眼神越來越亮。
豆包給出的這個(gè)方案，簡(jiǎn)直是為他量身打造的。
它既有后世互聯(lián)網(wǎng)大廠的科學(xué)管理精髓，又非常接地氣，完全符合自已當(dāng)前初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況。
尤其是“技術(shù)委員會(huì)”和“CEO最終決策權(quán)”這兩條，巧妙地在尊重技術(shù)權(quán)威和確保創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)力之間，找到了一個(gè)完美的平衡點(diǎn)。
這套東西拿出去，那群大佬只會(huì)覺得專業(yè)、規(guī)范，而不會(huì)感到被冒犯。
很好。
夏冬將這份文檔保存下來，命名為《公司001號(hào)文件》。
這只是第一個(gè)籠子。
他清空了對(duì)話框，手指再次在屏幕上躍動(dòng)。
“快看網(wǎng)，定位是新聞聚合門戶網(wǎng)站。”
“我需要為它設(shè)計(jì)一套技術(shù)架構(gòu)。”
“要求如下：”
“1. 能夠承載初期可預(yù)見的大規(guī)模并發(fā)訪問，具備良好的橫向擴(kuò)展能力。”
“2. 必須設(shè)計(jì)一套完善的用戶行為數(shù)據(jù)收集與分析系統(tǒng)，為將來的個(gè)性化推薦和用戶畫像打下基礎(chǔ)。”
“3. 架構(gòu)設(shè)計(jì)要適合2008年的技術(shù)背景，使用當(dāng)時(shí)相對(duì)成熟但有前瞻性的技術(shù)選型。”
“4. 快速上線是核心訴求之一。”
“最后，請(qǐng)將這套技術(shù)架構(gòu)進(jìn)行模塊化拆分，并為我現(xiàn)有的六名技術(shù)專家分配合適的負(fù)責(zé)模塊，并簡(jiǎn)要說明理由。”
這一次，豆包的光標(biāo)多閃爍了兩秒。
顯然，這次的計(jì)算量要比剛才大得多。
夏冬沒有催促，他靠在椅子上，靜靜地等待著。
他知道，這才是真正能鎮(zhèn)住那群技術(shù)大牛的“大殺器”。
一份尋常的技術(shù)方案，他們每個(gè)人都能寫。
但一份能在2008年就精準(zhǔn)預(yù)判未來十年技術(shù)走向，并做出最優(yōu)布局的架構(gòu)方案，絕對(duì)能顛覆他們的認(rèn)知。
終于，屏幕上的文字開始刷新。
《快看網(wǎng) V1.0 技術(shù)架構(gòu)方案》
一、 整體架構(gòu)思想：
采用面向服務(wù)的架構(gòu)（SOA）雛形，各核心模塊獨(dú)立部署，通過內(nèi)部API進(jìn)行通信，為未來的微服務(wù)化改造預(yù)留接口。
二、 技術(shù)選型：
服務(wù)端框架：……
Web框架：……。
數(shù)據(jù)庫(kù)：……。
搜索引擎：……。
服務(wù)器：……。
數(shù)據(jù)采集：……。
大數(shù)據(jù)處理分析：……。
三、 模塊劃分及負(fù)責(zé)人：……
夏冬看著這份技術(shù)方案，連呼吸都放緩了幾分。