時間翻過2006年，進入2007年。

陸氏集團的各項業務營收繼續高歌猛進，陸氏旗艦店已經成功布局到了全國所有地級市以及經濟發達的區縣，藍底白字的陸氏集團Logo成為了城市商業中心的常見標志。

通達物流的快遞網絡，也已經覆蓋到了全國所有區縣級行政單位，甚至在部分經濟發達的鄉鎮都開了快遞點。

每天都有成千上萬的包裹被收上來，然后通過通達物流的貨車和飛機，運往全國各地。

為了跟早已提供送貨上門服務的順豐等快遞公司競爭，通達物流也只得配備了大量的末端快遞員，危客戶提供送貨上門的模式。

然而，隨著電商的進一步普及，尤其是樂購網雙11購物節帶來的包裹洪峰，一個新的問題出現了——快遞的最后一公里，乃至最后一百米配送效率瓶頸，以及由此帶來的高昂成本。

在陸氏集團總部的一次物流專項會議上，孫傳宇向陸家貴匯報了面臨的困境。

“陸主席，現在我們的快遞員每天派送壓力巨大。很多小區、寫字樓管理嚴格，上門投遞耗時很長。而且很多用戶白天上班、外出，無法及時簽收，導致快遞員需要反復投遞或者將包裹帶回站點，效率低下，成本也高。”孫傳宇指著投影上的數據圖表，“尤其是那些9塊9包郵的小件商品，本身的利潤可能都覆蓋不了上門配送的快遞成本。”

劉墻冬也從樂購網的角度補充道：“用戶體驗也確實受到影響，很多用戶抱怨送貨時間不固定，或者因為不在家而無法及時收到包裹。”

“我們也想提升體驗，但如果每個包裹都要求送貨上門，以我們目前的訂單量和快遞費水平，物流成本會急劇上升，要么我們虧損，要么只能提高包郵門檻或者商品售價。”

陸家貴腦海中頓時出現了前世快遞行業從送貨上門到快遞柜、驛站自取的演變歷程。

他覺得，似乎取消送貨上門，直接一步到位，模仿前世的菜鳥驛站模式，建立通達物流驛站，是最符合現實需求的解決方案。

于是，陸家貴開口：“我們可以推行通達驛站模式來解決。”

“通達驛站？”孫傳宇和劉墻冬都露出好奇的神色。

“對。”陸家貴解釋道，“就是在社區、鄉鎮、農村尋找合作伙伴，設立固定的包裹代收點。比如，小區的物業辦公室、門衛室，社區的居委會，農村的村委會、供銷社，或者街邊信譽好的小賣部、便利店，都可以成為我們的通達物流驛站。”

他詳細闡述運作模式：“快遞員不用再一個個打電話、爬樓梯上門，只需要將負責片區的包裹批量送到對應的通達驛站，由驛站工作人員簽收、錄入系統。然后系統會自動發送短信或QQ消息通知收件人，包裹已到達某某驛站，請憑取件碼自取。”

“那用戶會不會覺得不方便？不愿意自取呢？”孫傳宇有些疑慮。

“短期可能會有部分用戶不習慣。”陸家貴肯定地說，“但從長遠和整體來看，這是最優解。”

“對于上班族，下班順路在小區門口取個快遞，比在家苦等或者讓快遞員白跑一趟要方便。”

“對于驛站合作方，可以增加人流，帶動其他消費。”

“對于我們來說，這能極大提升派送效率，降低時間成本。”

“對于樂購網，物流成本可控，有利于電商下沉到基層的鄉村地區。”

他最后拍板：“當然，對于大件、貴重物品，通達物流依然提供送貨上門。但對于占絕大多數的中小件普通包裹，推行驛站自取模式，這是我們物流網絡下沉到全國最基層的必然一步！”

陸家貴的決策清晰而果斷，會后，通達物流迅速成立了“驛站事業部”，開始在全國范圍內轟轟烈烈地推進“通達驛站”合作點建設。

城市里，與各大小區物業公司、社區居委會、連鎖便利店洽談合作；鄉鎮農村，則依托供銷社網絡，或者尋找當地的雜貨店、村委會合作；給予合作方一定的包裹代管費用，并提供簡單的設備（如貨架、掃碼槍）和系統培訓。

初期，確實遇到了一些阻力，部分消費者不理解，抱怨為什么不送貨上門。

但通達物流也剛從陸氏旗艦店物流自提點轉化為送貨上門不久，因此恢復快遞自提遭到的難度不是太大。

很快，越來越多的用戶發現，下班回家時在小區門口通達驛站順手拿個快遞，確實比協調快遞員送貨時間方便多了。

尤其是家里經常沒人的上班族來說，迅速接受了這種快遞新投遞模式。

通達驛站如同神經末梢一般，將觸角延伸到了全國的旮旯角落，極大地提升了快遞的投遞效率和覆蓋廣度，也為樂購網進一步開拓下沉市場，奠定了堅實的物流基礎。